×

選車網用戶登錄

換一換

第三方登錄:

手機繼續看
當前位置:首頁 > 一周新聞

他要讓全員都“狂”起來

2019-10-8 9:28:00 選車網 管學軍 收藏

被譽為“加班狂人”的奇瑞汽車董事長尹同躍,正以阿米巴管理模式將自己燃燒的激情傳導給全公司,令奇瑞這個大型國企煥發出新的青春。

他要讓全員都“狂”起來

在共和國70誕辰前夕,在被譽為質量界“奧林匹克”的第44屆國際質量管理小組大會(ICQCC)上,奇瑞優化QC(質量管理)小組一舉奪得了大會最高獎——金獎,這是奇瑞連續第三次獲得國際ICQCC大會金獎,為共和國的生日獻上一份奇瑞的厚禮。這份厚禮應該說是尹同躍推行阿米巴管理模式的一份成果,是國企改革的成果,標志著奇瑞的管理又上了一個新臺階。

他要讓全員都“狂”起來

據悉,去年6月開始,奇瑞汽車內部推行阿米巴管理模式,調整了奇瑞的企業架構,在奇瑞內部成立了67個阿米巴小組,形成了一個個獨立的業務單元,或者說是面向市場的經營主體。其實,阿米巴模式的難點不在于把企業內部切割成多少細小的業務單元,而在于精神上的高度統一。更通俗地講,為什么尹同躍能夠成為“加班狂人”?因為他內心始終燃燒著一種向上的激情,如何讓所有的員工都成為激情燃燒的人,這需要思想上的高度統一,需要全公司上下在文化和價值觀上高度統一。

他要讓全員都“狂”起來

阿米巴文化的根實際上是王陽明先生的“知行合一”,要達到知行合一,那么尹同躍必須首先成為思想和文化上的布道者,引導全員從人格的修行開始,超越管理的規章制度。這對尹同躍提出了更高的要求,即尹同躍必須從傳統意義上的管理者,變身為思想家和宣傳家。以工程師文化自居的尹同躍,必須超越工程師文化,上升為全體員工心靈的工程師和導師。非如此不能保證各個獨立業務單元行動上的高度統一,否則,獨立的業務單元將成為互不相容的、割據的“諸侯”,反而影響公司的發展,海爾失敗的原因與此密不可分。從這個意義上講,推行阿米巴與其說是奇瑞的一次變革,不如說是尹同躍的自我革命,一次向自己發起的極限挑戰。

他要讓全員都“狂”起來

奇瑞誕生于汽車行業對外開放的大潮中,在家庭汽車導入中國千家萬戶的時候,奇瑞曾經成為乘用車領域的領頭羊。奇瑞也曾陷入過低谷,低到幾乎淡出了媒體的視線,甚至成為人們言談中的失敗案例。這像一塊石頭壓在尹同躍的心頭,責任至上的他容不得失敗,以至于把他的頭發完全壓成了白色。尹同躍一直在尋求奇瑞翻身的途徑,一直在推動奇瑞從快速擴張型向質量效益型的轉變,他嘗試各種管理模式,但都沒有從根本上醫治好奇瑞的國企病。

他要讓全員都“狂”起來

今天人們看到的市場下行,實際上是從2008年那場金融危機以來市場調整的繼續。在那場危機中,中國品牌轎車被合資車打得一敗涂地,丟掉了市場份額,退出一二線市場敗走三、四、五線市場,奇瑞也是敗陣中的一員,其核心原因在于企業管理的落后。SUV熱,讓眾多車企撈到了救命稻草,快速提升的銷量再次掩蓋了管理上的頑疾,以致今天再次大潰敗。好在尹同躍看穿問題比較早,提前引入了阿米巴模式,在車市深度下行的今天,奇瑞汽車銷量不降反增,從一個側面詮釋了尹同躍的成功。奇瑞優化QC(質量管理)小組榮獲國際ICQCC大會金獎,從另一個側面顯示出,奇瑞這個大國企的細胞——班組獲得了強大的活力。或者說,奇瑞推行阿米巴已經初見成效。

他要讓全員都“狂”起來

雖然奇瑞推行阿米巴獲得了初步成功,但阿米巴是個系統工程,是個精細化工程。說是系統工程,是因為阿米巴更突出企業的頂層設計,而頂層設計的核心又是文化設計,同時還要將這種文化理念貫穿到每個阿米巴之中,達成思想的高度統一,意志高度的一致。所謂更精細化,是因為阿米巴牽涉到每個人的思想,每個人能否做到知行合一。換言之,尹同躍不僅是布道者,還必須把思想工作做到基層,做到每位員工心里。應該是,人們看到了稻盛和夫用阿米巴創造了一個又一個奇跡,但容易忽視的是,稻盛和夫那高超的思想境界和布道的藝術,尹同躍行嗎?

自古成敗論英雄,阿米巴就像一把神劍,稻盛和夫拿著它所向披靡,張瑞敏拿著它走向了成功,又轉入了失敗,差別在于文化和文化傳播的落地、入心。無論尹同躍在阿米巴這條路上能否成功,但引入阿米巴就是一種勇氣,就是在國企改革路上勇敢的嘗試,就是對自己的挑戰。

尹同躍讓奇瑞人都狂起來了嗎?至少今天奇瑞的業績展示出引入阿米巴的成功,我們有理由為尹同躍點贊,同時選擇尹同躍為本期一周新聞人物,記錄下中國品牌發展之路上的閃光點。

<< 上一頁1下一頁>> 本頁閱讀全文
按鍵盤上的"← →"鍵也能翻頁
關鍵詞: 尹同躍 奇瑞 阿米巴 新聞人物
責任編輯: yaojia
網友評論文明上網 理性發言
全部評論()
重庆时时彩宝宝计划